Einbettung und Ablauf der psychologischen Arbeitsanalyse

Arbeitsanalysen können im unfassenden Vorgehensmodelle wie die MTO-Analyse eingebettet sein. Eine MTO-Analyse umfasst dabei sieben Schritte.

Doch die Grundlage für die Bewertung der Arbeitsorganisation bleibt die Analyse jeweils einzelner Arbeitstätigkeiten. Das können Verfahren wie RHIA/VERA und KABA leisten.

Das RHIA/VERA Verfahren ist eine bedingungsbezogene Analyse, mit der Arbeitstätigkeiten im Hinblick auf die damit verbundenen psychischen Anforderungen und Belastungen beurteilt werden. Das RHIA/VERA Verfahren liegt in Versionen sowohl für den Produktionsbereich als auch den Bürobereich vor.

Das VERA-Verfahren erfasst einen Aspekt der psychischen Anforderungen, den Entscheidungsspielraum. Dabei entspricht die Höhe des Entscheidungsspielraums dem Ausmaß, in dem selbständig Planungen vorgenommen und Entscheidungen getroffen werden. Interessant dabei ist vor allem die gedankliche Komplexität und weniger die Anzahl an Entscheidungen oder deren inhaltlicher Bezug. Um diese – die gedankliche Komplexität- zu beurteilen, werden die Arbeitsaufgaben einem 10-Stufen-Modell der Regulationserfordernisse zugeordnet. Zusätzlich zu der Quantifizierung werden die Aufgaben noch detailliert beschrieben und Vorschläge formuliert, wie Arbeitsaufgaben verändert werden müssten, um Planungs- und Entscheidungsprozesse auf höheren Ebenen zu ermöglichen.

Das RHIA-Verfahren erfasst die aufgabenbezogene psychischen Belastungen. Unterschieden werden dabei Hindernissen, die zusätzlichen Aufwand verursachen, und Überforderungen, die sich aus ungünstigen Arbeitsbedingungen ergeben. Die drei wichtigsten Maße für psychische Belastungen sind also Zusatzaufwand (Hindernis), Monotonie (Überforderung) und Zeitdruck (Überforderung).

Die RHIA/VERA-Verfahren werden mit Hilfe von Beobachtungsinterviews durchgeführt.

A: allgemeine Orientierung über den Arbeitsplatz

B: Kennzeichnung der einzelnen Arbeitsaufgabe

C: Ermittlung der Regulationserfordernisse (Entscheidunsspielraum)

D: Erfassung und Bewertung von Regulationshindernissen und –überforderungen

E: zusammenfassende Darstellung der Analyseergebnisse (inhaltliche+quantifizierende Beschreibung)

 

Doch trotz all der Schritte, ist das RHIA/VERA-Verfahren allein nicht ausreichend für die Planung von Gestaltungsmaßnahmen. Neben der Erreichung des Ziels einer gesundheitsgerechten Arbeitsgestaltung, können damit schon Alternativen sichtbar gemacht werden.

Gütekriterien

Wie so oft in der Psychologie stehen dabei die Objektivität, Reliabilität und Validität im Vordergrund.

Im Rahmen der Arbeitsanalyse sind vor allem die Interrater- und die Intrarater-Reliabilität interessant. Bei personbezogenen Verfahren können die drei Gütekriterien relativ einfach angewandt werden, wogegen dies bei bedingungsbezogenen Verfahren nicht der Fall ist. Hier ist die bereits genannte Interrater-Reliabilität von Bedeutung und zwar gleich in mehreren Versionen:

-unabhängige Doppelanalyse

-unabhängige Wiederholungsanalysen

-abhängige Doppelanalysen

-abhängige Wiederholungsanalysen

-simulierte Doppelanalysen

-simulierte Wiederholungsanalysen

Die Methoden der Wahl sind hierbei durch das Adjektiv „unabhängig“ gekennzeichnet.

Die Validität lässt sich mit Längsschnittuntersuchungen, Querschnittsuntersuchungen, Expertenurteilen mehr oder weniger gut abschätzen. Auch kann die Validität – allerdings nur eingeschränkt – angegeben werden, indem Vergleiche mit anderen, gleichzeitig eingesetzten Verfahren herangezogen werden.

Verfahren und Instrumente

Personbezogene Verfahren sind das SAA/SALSA und das JDS. Die anderen Verfahren sind bedingungsbezogen.

Aus Sicht der Arbeitspsychologie bleibt die Arbeitsanalyse eine zentrale Voraussetzung für die Ableitung von Maßnahmen der Organisations- und Personalentwicklung. Auch wenn sich die Arbeitsanalyse weiter entwickeln sollte, indem auch Dienstleistungstätigkeiten und weitere Felder erschlossen werden, so stellt sich doch die Frage nach ihrer Beliebtheit.

Unbestreitbar ist, dass sie wertvolle Dienste leisten auch z.B. im Hinblick geschlechtsspezifischer Unterschiede und den sich daraus ergebenden unterschiedlichen Belastungs- und Anforderungskonstellationen. In der betrieblichen Praxis wird der Aufwand der Arbeitsanalyse doch oft gescheut. Aus einem naiven Blickwinkel gesehen, stellt sich damit zumindest die Frage nach dem Bedarf und dem Nutzen der Arbeitsanalyse. Anders gesagt: ergeben sich jenseits der betrieblichen Gesundheitsförderung weiter Pluspunkte für ein Unternehmen, die einen Einsatz rechtfertigen könnten?

 

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